사업관리의 핵심은 예산과 일정을 초과하지 않고 프로젝트를 완성하는 기법을 말한다. 사업관리의 근본적인 문제는 합리적인 예산편성이다. 한국의 고속철도 프로젝트는 원래의 예산이 300%나 초과되는 현실을 가져왔다.
적절하지 못한 예산은 윗사람에게 잘 보이기 위하여 너무 낮게, 또는 후에 문책을 두려워하여 너무 높게 책정하거나 예산 편성자의 무능에 기인한다. 예산 편성은 절대 서둘러서는 안 된다. 일반적으로 잘 운영되는 프로젝트는 예산 편성에 충분한 시간을 할당하며 예산과 일정의 운영에 철저한 관리를 한다.

예산 집행에 있어서 병적인 고정관념이 팽배해 있는 현실에서 고질적인 폐단을 짚어볼 필요가 있다.

첫째: 책정된 예산은 다 소진해야 한다는 사고이다. 다 쓰지 않고 프로젝트를 끝내면 예산을 당연히 반환되는 것이기 때문에 다음 프로젝트나 다음 기간에 예산이 깎인다는 사고를 말한다. 이런 폐단을 없애고 예산을 남기는 태도를 장려하기 위하여 남는 예산의 일부를 프로젝트에 속한 직원들에게 보너스로 분배해 주는 회사도 있다.

둘째: 이번 예산은 이전 예산 보다 많아야 한다는 사고이다. 이런 사고는 생산성 향상을 고려하지 않은 고정관념에서 기인한다. 프로젝트를 담당헌 책임자와 직원들은 오히려 예산을 이전 예산 보다 적게 책정할 수 있다는 긍지를 갖도록 마음을 다듬어야 한다.

셋째: 프로젝트를 계획된 일정보다 일찍 완료하면 딴 일을 시킬 것이다 라는 사고이다. 어느 조직체에서나 시키는 일만 하는 직원은 승진을 하지 못한다. 시키는 일보다 더하고 일거리를 더 달라는 직원들이 승진도 하고 봉급인상도 받게 된다는 사실을 깨달아야 할 것이다.


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단계마다 완성일자 확립해야
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프로젝트를 계획할 때 가장 중요한 요소는 측정할 수 있는 결과이다. 40% 완료되었다는 막연한 측정은 무의미하다. 중간 결과나 완성 결과를 정확하게 측정할 수 있도록 주요단계를 미리 정의해 둘 필요가 있다. 그리고 단계마다 완성 일자를 확립해야 한다.

프로젝트의 기안을 결재한다는 것은 사인을 하는 모든 사람이 공동으로 책임을 진다는 약속이다. 일이 잘못 되었다고 해서 한두 사람에게 책임을 묻는 조치는 적절하지 못하다. 프로젝트의 관리는 Critical Path에 초점을 맞추어야 한다. Critical Path란 여러 과업 중에서 과업의 일정이 늦어지면 전체의 완료 일정이 늦어지고 하루라도 빨라지면 전체의 완료 일정이 빨라지는 과업들을 말한다.

프로젝트의 관리를 잘 못하는 매니저는 전체의 일정에 큰 영향이 없는 과업에 노력을 집중하는 경향이 있다. 소위 Critical Path Management는 프로젝트의 관리에 잊어서는 안 되는 기본이다.


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프로젝트 관리 위한 소프트웨어
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프로젝트를 효과적으로(일정을 초과하지 않게) 그리고 효율적으로(예산을 초과하지 않게) 운영하려면 프로젝트 관리를 위한 소프트웨어를 사용해야한다. 시중에 나온 많은 소프트웨어가 있지만 마이크로 소프트가 시판하는 Microsoft Project 2000을 추천한다.

이 프로그램을 사용하려면 자습이 가능하다. Step by step Microsoft Project 2000이라는 책을 사서 차근차근 실습을 할 수가 있다. 이 중에서도 프로젝트를 훌륭하게 관리하려면 일정과 예산을 합쳐서 금액으로 표시하는 Earned Value System의 개념을 이해할 필요가 있다.

Earned Value System이란 일정과 예산을 모두 금액으로 표현하기 때문에 열흘 늦은 1만달러의 과업보다 이틀 늦은 10만달러 과업이 더욱 심각하다. 그러므로 프로젝트가 한달 늦었다는 보고는 별 의미가 없고 현재 상태로 XX달러가 지연되었다는 Earned Value 보고가 훨씬 의미 있는 상태 보고라고 하겠다.

<행복한 가정 만들기 기업경영강좌(5) 지상중계>