제약회사 Eli Lilly는 전 세계 연구자들을 한 데 묶어 네트웍을 구축해 창의적인 아이디어를 개발하고 있다.

휴지, 칫솔, 기저귀 등 다양한 생활용품을 생산하는 Proctor&Gamble은 자사제품의 절반가량을 외주로 만든다.

세계화는 더 이상 특별한 화두가 되지 못한다. 개인이나 기업이나 세계화를 무시할 수 없을 정도로 곳곳에 스며들었다. 제품은 물론이고 지적 자산들도 국경을 마구 넘나든다. 지구촌 경제에서 한인 기업들도 얼마든지 세계화의 파도를 활용할 수 있다. 그렇다면 개별 기업이 과연 어떻게 세계화에 적응할 수 있을까? 단순히 소극적으로 대응하기보다 적극적으로 세계화를 이용할 수는 없을까? 세계화를 하나의 위협요인으로 여기는 기업인이 있는 반면, 도약을 위한 절호의 기회로 삼으려는 기업인들도 있다. 문제는 ‘어떻게’이다.

전략 1

핵심 부문에 전력투구
보조 부문은 아웃소싱
핵심 사업에 집중해야 한다. 극한의 경쟁이 전개되는 21세기에 비즈니스를 끌고 가야 하는 기업인들은 이 것 저 것 손대지 말고 자신이 자신 있는 분야에 매진해야 한다. 파트너들과 협력관계를 한층 강화해야 한다. 주력제품이나 기술에 전력투구 하는 대신 그렇지 않은 부분은 과감히 외주를 주는 방향으로 나가야 한다.
일례로 휴지, 칫솔, 기저귀 등 다양한 생활용품을 생산하는 Proctor&Gamble은 자사제품의 절반가량을 외주로 만들기로 했다. 모두 손에 움켜쥐고 있다가는 경쟁력을 상실할 것이란 우려에서다. 주력제품은 직접 챙겨 정성을 기울이는 대신 그렇지 않은 제품들은 하청을 주어 단가를 낮추는 전략이다.

전략 2
세계에 아이디어 공모
신속·저렴한 기술혁신
회사 밖에서 해법을 구할 줄 알아야 한다. 기술혁신은 비단 물건을 생산하는 기업에만 국한되는 표어가 아니다. 서비스를 판매하는 기업도 다르지 않다. 모든 기업이 비즈니스와 관련된 기술을 혁신해야 살아남을 수 있는 시대다. 회사 내에서 기발한 아이디어가 나올 수도 있지만 ‘우물 안 개구리’가 될 공산도 크다. 벽을 허물고 외부에서 아이디어를 구하는 자세가 CEO에게 요구된다.
미국의 제약회사인 Eli Lilly는 회사의 성격상 연구 개발에 무척 신경을 쓴다. 이 회사는 쟁쟁한 연구자들을 확보하고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않는다. 전 세계 150개국의 5만여 연구자들을 하나의 큰 네트웍으로 묶어놓았다. 그리고 회사에 밀접한 관계가 있는 이슈가 있을 때 이들 연구자들에게 공개해 해법을 구한다.
이의 일환으로 인터넷에 InnoCentive를 설치했다. 사내 연구자들에만 의존할 때보다 보다 빠르고 정확한 답이 나올 가능성이 훨씬 높은 것은 당연하다. 또 기술혁신에 드는 비용이 사내 연구진에 의존할 때의 6분의 1밖에 안 되니 금상첨화가 아닌가. 한인 기업들도 이러한 방식을 고려할 만하다. 기밀이 유출될 우려가 있는 경우를 제외하곤 외부의 조언을 통해 생각하지 못한 기술혁신을 이룰 수 있다.

전략 3
협력업체에 자문 구해
새 비즈니스 모델창출
BMW의 엔지니어링은 자타가 인정한다. 그런데도 파트너에게 신차 디자인과 제작에 관한 정보를 건넸다. 최근 협력관계를 맺은 오스트리아 회사인 Magna Steyr에 조언을 요청했다. SUV인 BMW X3에 대한 면면을 알려주고 문제점을 시정할 방안을 알려달라고 했다. BMW는 자존심을 구기는 행동이라고 생각하지 않았다.
BMW 엔지니어들은 이러한 회사의 열린 경영 덕에 보다 자유롭게 새 모델을 개발해 내게 됐다. 남의 의견을 긍정적으로 듣고 자신의 아이디어에 첨가해 시너지 효과를 낸 것이다. BMW는 과거 새 모델을 만드는 데 약 3년을 소요했다. 그러나 이제는 그렇지 않다. 3개월이면 새 모델을 만들 수 있을 정도로 순발력이 강화됐다.
‘엔지니어링의 지존’인 BMW가 머리를 숙이면서 외부의 참신한 아이디어를 차용할 자세를 견지하면서부터 ‘엔지니어링 지존’의 입지가 더욱 단단해졌다. 적어도 디자인에 관한 한 과거와 전혀 다른 새로운 비즈니스 모델을 습득하게 된 것이다. ‘열린 경영’의 과실이다.

전략 4
장기적 안목 무장 중개업
신뢰축적, 업계‘대부’로
관련업체들과 바른 관계를 수립해야 한다. 홍콩기업 Li&Fung은 미국과 유럽 등지의 소매점에 의류를 납품한다. 흥미로운 점은 이 회사는 물건을 만들지 않는다는 것이다. 7,500개 의류공급업체의 네트워크를 쥐고 있을 뿐이다. 350개 소매점들로부터 들어오는 주문을 접수한 뒤 공급업체의 네트워크를 가동해 신속하고 정확하게 물량을 댄다.
이 회사는 중개업을 하고 있는 것이다. 이 비즈니스의 열쇠는 신뢰다. 생산업체와 소매점의 중간에서 양자의 수요와 공급을 차질 없이 연결시키는 것이다. 중개수수료는 물론 낮게 책정해 고객을 확보하고 유지한다.
지난 3년 간 Li&Fung은 매출 2배, 수익 3배라는 놀랄만한 기록을 냈다. 통상 업계의 수익신장률이 2%인 점을 감안하면 경이로울 정도다.
공급업체와 소매점을 연결해주는 과정에서 발생할 수 있는 온갖 부작용이나 문제점을 원만하게 해결하고 신뢰를 구축한 경영이 이 회사를 이만치 끌어올렸다. 장기적 안목으로 기업 간 건실한 관계 수립이 얼마나 중요한지 보여준다. 한탕주의로는 안 된다는 것을 말한다. 깊이 보고 넓게 보고 멀리 보는 CEO의 자세가 관건이다.